Uus sari: Digitaliseerimise ekspert arutleb
Kas on võimalik olukord, kus juhtkond ütleb midagi sellist: „Me ei alusta praegu selle digitaliseerimise projektiga, sest meil on olnud eelnevalt negatiivseid kogemusi. Kardame, et see ei õnnestu. Ja veel rohkem kardame, et meeskond ei tule kaasa.“
Ja organisatsioon vastab sellele… vaikimisega. Mitte otsese vastuseisuga, vaid vaikse pettumusega.
Mitte projekti pärast, vaid sellepärast, et jälle ei juleta alustada. Et kõik jääbki vanaviisi. Et lootust pole.
Me ei alusta, sest kardame ebaõnnestuda
Digitaliseerimise arutelud kipuvad üsna kiiresti minema ratsionaalseks: mis on probleem, milline lahendus, mis tarkvara, palju maksab, kuidas juurutada? Ent kohe, kui jutt läheb konkreetseks, muutub see sageli emotsionaalseks. Räägitakse muudatuste juhtimisest, metoodikatest, riskidest. Arusaadav. Keegi ei taha teha projekti, mis võib ebaõnnestuda. Kui karta ebaõnnestumist, siis on lihtsam mitte alustada.
Kuid need on juhtkonna hirmud. Kas need ühtivad ka töötajate hirmudega? Ehk töötajate tegelik hirm ei olegi mitte muudatus ise vaid hoopis see, et muudatust ei tulegi.
Ehk peaksime hoopis kartma tulemust, mis kaasneb mitte midagi tegemisega
Olen erinevates ettevõtetes märganud korduvalt, kuidas töötajad tajuvad oma igapäevatöös probleeme ja pudelikaelu. Olgu selleks mõttetu topelt andmesisestamine, kadunud info otsimine või massiivsete exceli failide e-mailidega edasi-tagasi saatmine. Sageli põhjendatakse seda „meil on alati nii olnud“ olukorrana. Inimesed ei protesteeri ega tee suurt lärmi. Aga nad tunnevad, et probleemid on olemas. Sooviks küll, et need kaoks kuid olude sunnil õpivad nendega elama. Iga päev.
Töötajate eeskujuks ja tugiisikuteks on keskastme juhid. Just nende võimuses on kõige enam mõjutada töötajate meelsust. Ja mis juhtub, kui juhtkond ei tee esimest liigutust? Ka keskastme juhid kohanevad olukorraga. Inimesed õpivad kiirest “kuidas lihtsalt ellu jääda”, mitte “kuidas probleemi paremini lahendada”. Fookus liigub paremaks tegemise motivatsioonilt lihtsalt toimetamisele. Organisatsiooni energia hajub. Ja selline passiivne vastupanu ei ole suunatud muutusele. See on tingitud pessimismist, et niikuinii midagi ei muutu. Elame siis päev korraga ja toimetame vaikselt edasi.
Usk ja motivatsioon liiguvad selgelt mööda organisatsiooni struktuuri ülalt alla. Juhtkond innustab ja motiveerib keskastme juhte kes omakorda jagavad oma pühendumist, meelsust ja innustust töötajatega. Kuid see toimib kahjuks ka vastupidi.
Kolm teaduslikku vaatenurka
Amy Edmondson (Harvard Business School) on leidnud, et meeskonnad võtavad riske, sh õpivad, katsetavad ja panustavad, ainult siis, kui nad tunnevad psühholoogilist turvalisust. Kui juht saadab kõhklevaid või vastuolulisi signaale, tõlgendavad inimesed seda ohuna ning tõmbuvad tagasi.
Allikas: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, 1999
Douglas McGregor omakorda viitas, et töötajate käitumine peegeldab juhtide hoiakuid. Kui juht tegutseb „Theory X“ uskumusega (inimesed vajavad survet), käituvad töötajad passiivselt. Kui juht tegutseb „Theory Y“ uskumusega (inimesed tahavad panustada), muutub ka töötajate energia. Stabiilsed, enesekindlad juhisignaalid loovad rohkem liikumist kui mis tahes metoodika.
Allikas: McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960
Kurt Lewini muutuste mudel räägib, et iga muutus algab alles siis, kui juht loob selge „unfreeze“ signaali ja üyleb: „nii enam ei saa“. Kui seda ei juhtu, jääb organisatsioon lihtsalt paigale: inimesed ei hakka liikuma, sest neile pole antud alust eeldada, et liikumine on vajalik või soovitud.
Allikas: Lewin, Frontiers in Group Dynamics, 1947
Kuigi need teaduslikud seisukohad on esitatud 30-80 aastat tagasi, ei ole nende aktuaalsus kuhugile kadunud. Muutunud on lihtsalt kavandatavate muutuste iseloom ja tehnoloogiline pool.
Mis võiks olla abiks hirmudele õige suuna andmiseks
Olen tähele pannud, et organisatsioonides ei kardeta niivõrd muudatusi kuivõrd ebakindlust. Suurim vastupanu tekib siis, kui otsused jäävad õhku rippuma. Seetõttu on mitte alustamine oluliselt riskantsem kui alustamine ja kaasnevatest vigadest aeg-ajalt õppimine.
Praktikas olen kohanud ka paljusid ettevõtteid, kelle protsesside parendamise või digitaliseerimise projektid õnnestuvad üllatavalt hästi. Neid iseloomustades jäävad sõelale kolm ühist joont:
Aitab, kui fookuses on üks konkreetne probleem. Liiga laialt alustamine loob ebakindlust. See tähendab, et kuigi kõik probleemid on läbi analüüsitud, siis muutuseks võetakse fookusesse kõige suurema mõjuga (parenduse potentsiaaliga) teema.
Kiire esimene võit annab energiat. Inimesed ei usu sõnu. Nad usuvad progressi. Isegi väikesed edusammud innustavad töötajaid. Neil tekib tunne, et kui saime selle väikese asjaga ühele poole, siis järgmisena suudame koos lahendada ka palju keerulisemaid probleeme.
Kaasamine töötab paremini siis, kui see algab väga varajases faasis. Mitte lihtsalt selleks, et „kõiki ära kuulata“, vaid selleks, et mõista, kus tegelikud takistused on. Igal osapoolel on oma tunnetus probleemi olemasolust ja igal osapoolel oma nägemus selle lahendamisest. Koheldes kõikide sisendit võrdselt ning tulemusi piisavalt hästi süstematiseerides, on võimalik leida lahendus, milles iga osapool saab oma osa parendusest. Kuid kõige rohkem võidab organistasionn tervikuna, sest ellu viidud lahendus toob kõige rohkem uut väärtust just ettevõtte kontekstis. Kuid oluline on ka see, et iga osaleja tunnetaks, et ka tema sai selles kaasa rääkida ja loodud lahenduses on vähemalt osaliselt tema muredega arvestatud.
Kui need kolm komponenti ühes ettevõttes kokku saavad, siis hakkab juhtuma huvitavaid asju. inimesed, kes varem olid vaoshoitud, hakkavad kaasa mõtlema. Energiale tekib suund. Ja isegi väike muutus süstib organisatsiooni liikmetesse usku, et ka suured muutused on võimalikud.
Kui see teema kõnetas
Siis vahel aitab juba see, kui korraks koos arutleda. Mis teie ettevõttes täna progressi takistab ja mis võiks olla üks probleem, mille lahendamisega võiks alustada.
Kui tahad sellest mõttest edasi rääkida, olen hea meelega vestluseks olemas.
Mitte projektiks, vaid vestluseks.
indrek.sabul@oixio.eu
Digitaliseerimise ekspert Indrek Sabul
Indrek on üle 20 aastase kogemusega protsessijuht ning OIXIO Advisory juhtiv ärinõustaja.
Indrek on tarneahela juhtimise ja digitaalse innovatsiooni ekspert ning on nõustanud üle 100 ettevõtte pea kõikidest ärivaldkondadest.
Ta on Majandus- ja Kommunikatsiooniministeeriumi poolt ellu kutsustud „digiküpsuse hindamise ja arendamise“ metoodika töögrupi ekspert, innovatsioonijuhtimise ja koostöömudeli „Innotrepp“ töögrupi asutajaliige, ning aktiivne uuendusmeelsuse propageerija.
Indrek on omandanud MSc TalTech majandusteaduskonnas ja on hetkel külalislektoriks TalTech magistrantidele protsesside juhtimise õppeaines. Lisaks on ta olnud lektoriks TKTK ja Mainori ettevõtluskõrgkoolis.
2023 aastal läbi ta 8-kuulise innovatsioonijuhtimise õppe Tippinnovaatorite programmi esimese lennuga Columbus Eesti meeskonnas. Viimasel ajal tegeleb Indrek aktiivselt ka AI võimaluste sobitamisega ettevõtete väärtusahelatesse ning õpib käitumispsühholoogia seoseid innovatsiooni ja protsessijuhtimisega.